Gastblog Ivo Brughmans: In (elegante) spreidstand tussen baas en klant
 

Wil je zien wat me bezighoudt?

Blogitems uit 2013

Regelmatig schrijf ik in blogvorm over zaken die me raken of aan het denken zetten: ervaringen in mijn werk, ontmoetingen, inspirerende boeken, films of thema’s. Je vindt ze hier.

20 nov
2013

Gastblog Ivo Brughmans: In (elegante) spreidstand tussen baas en klant

Veel professionals (verkopers, verzorgers, leraren, postbodes, adviseurs, leidinggevenden…) werken enerzijds voor een organisatie en anderzijds voor ‘klanten’ in de ruime zin van het woord. ‘Klanten’ kunnen letterlijk afnemers zijn van producten of diensten, maar evengoed leerlingen, patiënten, ouderen in een verzorgingsinstelling, eigen medewerkers, vrijwilligers, enzovoort. Tussen baas en klant: hoe ga je om met dat spanningsveld?

Als je je in zo’n middenpositie bevindt heb je twee partijen tevreden te houden: je dient enerzijds het belang van de organisatie waar je voor werkt en anderzijds richt je je ten volle op de behoeften van je klanten. Dit geeft een natuurlijk spanningsveld waarin je moet balanceren. In vele gevallen is die spanning echter nauwelijks merkbaar en lopen beide wegen grotendeels in elkaars verlengde: door je te richten op de behoeften van je klanten en er passende oplossingen voor te voorzien, heb je tevreden klanten en stroomt dit succes - in de vorm van geld, waardering, klantenbinding of reputatie – ook weer terug naar de organisatie, waardoor iedereen tevreden is. Voor sommige organisaties vallen beide belangen zelfs helemaal samen, zoals bij een bedrijf dat helemaal gericht is op het leveren van maatwerkoplossingen en daarbij klanten bedient die de hoge prijs van dit unieke maatwerk ook kunnen betalen (bijvoorbeeld individueel onderwijs, handgemaakte meubels naar eigen ontwerp, maatpakken…). Hoe meer je dan oplossingen zoekt die helemaal op maat zijn van de klant, hoe hoger de klanttevredenheid en hoe groter de inkomsten voor de organisatie.

Maar soms tenderen de belangen van ‘de klant’ en de organisatie in een andere, zelfs tegengestelde richting. De organisatie wil zoveel mogelijk standaard werken, want dat is het meest efficiënte voor de bedrijfsvoering en de kosten. De klant daarentegen voelt zich bijzonder en uniek en wil graag een oplossing die goed bij zijn specifieke behoeften aansluit. Er ontstaat een polariteit tussen de algemene regel en de bijzonderheid van elke situatie, die zich bij uitstek sterk laat voelen in de middenpositie. Het wordt voor de middenpositie jongleren en soms bochtenwerk om beide partijen tevreden te stellen. Om een dergelijke job goed te kunnen doen, moet het natuurlijk in je aard liggen om met dit soort spanningen om te kunnen gaan en je moet je plezier kunnen halen uit de uitdaging ervan. Je moet een beetje kunnen schipperen, goed kunnen communiceren, verbinden en overtuigen en creatief zijn in het zoeken van oplossingen.

We zien echter dat in vele sectoren dit spanningsveld steeds groter wordt. De economische crisis speelt hierin een rol, want organisaties moeten om te overleven steeds efficiënter worden en dat betekent zo min mogelijk uitzonderingen en zo veel mogelijk standaard. Anderzijds is de toegenomen individualisering en mondigheid een belangrijke evolutie in de andere richting: iedereen voelt zich uniek en wil een oplossing die helemaal bij hem of haar past (‘we betalen er toch voor’). Als consument worden we steeds veeleisender en kritischer op wat we krijgen, ook al kiezen voor producten of diensten tegen de allerlaagste prijs.

Soms wordt dit spanningsveld zo groot dat je voelt dat de spreidstand wel pijn begint te doen. Je moet voor steeds grotere klassen lesgeven, terwijl leerlingen steeds meer individuele aandacht vragen; de tijd die je aan een bewoner in het rusthuis kan spenderen is vanwege de efficiency sterk beperkt, maar de bewoner wil ook graag nog eens dit of dat; je medewerkers willen individuele ontplooiingsmogelijkheden, maar vanuit het bedrijf staan vooral de productie- en kostenreductiedoelstellingen centraal, enzovoort. Je kunt dit trachten op te vangen door een tandje bij te steken en extra je best doen om beide werelden met elkaar te verbinden. Of je komt tot de vaststelling dat het niet meer mogelijk is om beiden tevreden stellen. Wat je ook doet, je bent de kop van jut. Voor de klanten heb je onvoldoende oog voor hun specifieke behoeften, voor de organisatie schiet je tekort op het behalen van de bedrijfsdoelstellingen.

Wellicht krijg je het gevoel dat dit dilemma onoplosbaar is en dat je tussen beide polen/partijen moet kiezen. Kiezen voor de kant van de organisatie, de knop omdraaien en op automatische piloot de klant bedienen, doof voor alle specifieke noden. Of daarentegen resoluut kiezen voor de klant en je afzetten tegen de rigiditeit van je organisatie. Twee oncomfortabele posities die niet lang vol te houden zijn. Je kunt er moedeloos van worden, het begint aan je te vreten en je motivatie daalt zienderogen. Klagen helpt niet, alleen bij je lotgenoten vind je soms enig begrip. Je kunt op zoek gaan naar een andere baan, maar is het daar dan anders? Sommigen laten het zo lang aanslepen dat ze in een burnout of een depressie terecht komen.

Hoe kun je hier op een goede manier mee omgaan? Deze vraag stelt zich niet alleen voor de persoon zelf die zich in deze spreidstand bevindt, maar ook voor de organisatie die worstelt met dit spanningsveld.

Persoonlijk niveau:

  • Blijf de verbinding en de open dialoog behouden met elk van beide polen/partijen. Als je die verliest en voor één van beiden kiest, dan legt dit de basis van een uiterst oncomfortabele en frustrerende situatie.
  • Benoem voor jezelf en voor je omgeving expliciet het spanningsveld waar je je in bevindt en wees daar helder over tegenover beide partijen. Stel de verwachtingen helder en duw de bal terug waar het niet mogelijk is om aan de verwachtingen tegemoet te komen. Als dit niet leidt tot begrip, dan kun je nog altijd beslissen om deze rol niet meer te aanvaarden. De valkuil is om in een klaagcircus terecht te komen of niet meer de polariteitsrelatie te zien waarin je gevangen zit, maar telkens slechts te reageren op de concrete inhoud van elk wrijvingspunt dat ontstaat.
  • Wees creatief in ‘en/en’-oplossingen. Bijvoorbeeld hoe kun je in de korte tijd dat je hebt voor een klant/patiënt/leerling toch volledig aanwezig zijn en de aandacht geven die nodig is.
  • Maak voor jezelf de afweging of een middenpositie in een dergelijke setting wel iets voor jou is.

Organisatieniveau:

  • Wees eerlijk tegenover klanten en medewerkers. Als je als organisatie onder kostendruk staat, wees daarover dan transparant en geef heel concreet aan wat dit betekent voor je medewerkers en je klanten. Dat zal op meer goodwill kunnen rekenen dan jezelf voor te doen als een organisatie die maatwerk wilt leveren terwijl alles wat je doet standaard is. Niets is zo ondermijnend voor je geloofwaardigheid en je imago dan dat je iets anders doet dan wat je zegt.
  • Wees je bewust van de vergroting van de afstand met de klant en de spanning die dit met zich meebrengt. De medewerker in de middenpositie altijd bij ‘de klant’ de brokken laten lijmen is geen duurzame oplossing en wordt vroeg of laat toch onhoudbaar. Wees expliciet wie je wilt zijn: een standaard dienstverlener, een standaard dienstverlener met beperkt maatwerk, een maatwerker, … en doe dan vervolgens wat je zegt.
  • Wees creatief in het zoeken van ‘en/en’-oplossingen. Ook als sta je onder kosten- en efficiëntiedruk, soms kosten bepaalde zaken die voor de klant een enorm verschil maken, heel weinig geld.

 

Ivo Brughmans is filosoof en management consultant en gepassioneerd door het verbinden van tegenpolen. In zijn recente boek ‘De kunst van het paradoxale leven’ werkt hij vanuit dit ‘én/én’-perspectief een radicaal alternatief uit voor onze huidige manier van leven, werken en aansturen.

www.dekunstvanhetparadoxaleleven.com