Meten is weten!?
 

Wil je zien wat me bezighoudt?

Blogitems uit 2012

Regelmatig schrijf ik in blogvorm over zaken die me raken of aan het denken zetten: ervaringen in mijn werk, ontmoetingen, inspirerende boeken, films of thema’s. Je vindt ze hier.

11 apr
2012

Meten is weten!?

Verontrustend stukje in de NRC van afgelopen zaterdag, waarin Marc Chavannes bericht over een nieuw initiatief in de geestelijke gezondheidszorg: de  Routine Outcome Measurement. Een nieuw systeem om resultaten van psychiaters in kaart te brengen en onderling vergelijkbaar te maken. Meten is immers weten.

Het nieuwe systeem werkt ongeveer zo: “Wie naar de psychiater gaat moet voortaan online invullen hoe het eerst voelde en of de behandeling hielp. De psychiater, vrij gevestigd of in een kliniek, moet ervan leren. En dat is niet vrijblijvend, de zorgverzekeraars gaan aan de hand van alle ROM-gegevens vaststellen welke dokter en welke instelling effectieve zorg verleent. Wie achterblijft krijgt misschien geen contract”.
De minister is trots, prijst het nieuwe systeem van Routine Outcome Measurement als voorbeeld voor de sector. Tien psychiaters en een psycholoog voeren een aantal wetenschappelijke en ethische bezwaren op, die we hier verder niet bespreken, aangezien het om een achterhoedegevecht zal blijken te gaan. De overwinning voor de meten is weten-protagonisten is in feite al behaald.
 
Moedeloosmakend managementdenken
Het zal, zo voorspel ik, tot helemaal niets leiden. Een hoop bureaucratie, hogere werkdruk bij behandelaars, gedoe over privacy, complexe cliënten die moeilijk een behandelaar kunnen vinden en uiteindelijk het inzicht dat de werkelijkheid van een behandeling in de geestelijke gezondheidszorg toch complexer is dan zich in het ROM-systeem laat vangen. Tegen die tijd zijn ettelijke miljoenen aan ICT-systemen verspild en blijken de kosten in de geestelijke gezondheidszorg nog immer op te lopen.
Wat maakt toch dat het ‘meten is weten’ adagium zo alomtegenwoordig is en organisaties en haar managers in een steeds fermere houdgreep lijkt te nemen? Het moet de kracht van de fabrieksmetafoor zijn: hoeveel auto’s komen er in een uur van de lopende band? Hoeveel fouten worden gemaakt? Hoeveel tijd gaat verloren tussen werkstations? Deze manier van denken werkt bijzonder goed in produktieomgevingen. Systematisch verbeteren van werkprocessen en lean management is daar tot ware kunst verheven.

De kunst zinvolle doelen te stellen
In organisaties waar (improviserende) professionals het werk uitvoeren gelden andere wetten. De meest voor de hand liggende is dat cijfers voor een professional en zijn proces een geheel andere zin hebben dan voor een machine en het produktieproces. De Vlaamse managementdenker Filip Vandendriessche heeft behartenswaardige woorden gezegd wat dat verschil betekent bij het formuleren van gewenste uitkomsten. Zijn belangrijkste advies: vergeet het SMART maken van doelen en het cijferfetisjime, mik op buikniveau. Concreet: een doelstelling als de klanttevredenheid vergroten van 7 naar 7,5 zet niet erg aan tot actie. Motiverender wordt het als je je doel ongeveer zo formuleert: we werken zodanig goed, dat de klant ons ongevraagd aanbeveelt bij anderen. Inspirerend was wat de directeur van het Parijse riool als doel bedacht: door ons werk zwemt er over drie jaar weer zalm in de Seine (echt gebeurt!).
Een goed geformuleerde doelstelling geeft dus in de eerste plaats zin en het meten komt daarna. Vandendriessche laat zien hoe middel en doel gemakkelijk verwisseld worden.  Voorbeeld: je bent verantwoordelijk voor de verkeersveiligheid. Zijn 400.000 boetes uitschrijven dan een middel of een doel? Dezelfde vraag voor snelheidsvermindering?
De kernvraag in dit soort gevallen is: wat is eigenlijk het probleem? En wat wil je daarin bereiken? Zo zul je snel ontdekken dat boetes en snelheidsvermindering middelen zijn om het aantal verkeersslachtoffers terug te brengen.

Je krijgt wat je beloont
In organisaties is de heersende managementpraktijk helaas te vaak nog de volgende: de leidinggevende formuleert een doel en de gewenste manier (de middelen) om dat te bereiken. De waarom vraag, de vraag naar de zin van wat je geacht wordt te doen, blijft zo onbeantwoord. En, zo stelt Vandendriessche, je krijgt het gedrag dat je beloont. Wie bekeuringen wil, zal medewerkers krijgen die bekeuringen uitdeelt. Wie bonussen uitkeert voor hogere verkoop, stimuleert korte termijn op winst gericht gedrag.
Hoe waar! Een aantal jaar geleden woonde ik vlakbij het station. Vanuit het raam kon ik prachtig zien hoe een politiebusje zich op gezette tijden positioneerde buiten het zicht van de fietsers aan de andere kant van het spoor. Wanneer de rode lichten nog niet waren gedoofd na het voorbijkomen van de trein, begaven deze zich nietsvermoedend naar de overkant en leverden aldus een bijdrage aan het halen van het afgesproken bekeuringendoel van de Regiopolitie Groningen. Aan de verkeersveiligheid zal dit alles weinig hebben bijgedragen. Wel was het goed meetbaar en de leidinggevende van de betrokken agenten zal tevreden over de geleverde resultaten zijn geweest.
Hoe onzinnig het voorbeeld ook is, het is in feite diep treurig dat we zo weinig lijken te leren van meten in professionele contexten. We meten ons suf, maar onzinnige en betekenisloze doelen, toenemende bureaucratie en hogere werkdruk zijn de voornaamste symptomen van onze zielloze regelsystemen. Kijk naar de Zorg, het Onderwijs (de prestatiecontracten in het HBO), de politie. Misschien is de strijd nog niet verloren, maar hoewel ik doorgaans een optimist van aard ben zie ik het voorlopig somber in.